
海底捞正经历一场“点炮”风波。近日,一位前员工在微博上吐槽海底捞的管理制度,引起了广泛关注。该博主提到,2月份时,一名自称是四川简阳警方的人士联系她,要求她前往简阳配合调查。由于海底捞起源于简阳,这让她感到不安。不过一个月后,警方未再联系她。

据了解,公司确实曾向当地警方报案,警方进行了例行沟通,但最终并未立案。此事最终不了了之,并无网传所谓的“跨省约谈”行为。随着海底捞规模扩张,员工上升通道受阻,激化了许多原本可以靠发展解决的矛盾。这是刚重回一线担任CEO的海底捞创始人张勇需要解决的问题。
这位博主还提到,海底捞内部有一种默认的“点炮制度”,即高层不提前告知检查时间,突击到门店探访。据凤凰网报道,一次有位领导来到门店,对服务员说“我要一杯冰水”,对方答“那你就去倒嘛”,这家门店的店经理就被降为了服务员。此前,大家会讨论领导的喜好,比如吃不吃辣、喜不喜欢喝柠檬水等。根据博主提供的视频,一位菲律宾员工因为迟到被罚深蹲20次。
多位海底捞基层员工表示,公司内部并无所谓“点炮制度”,他们认为这是一种正常巡视。离职员工也认同这一观点,除非做了重大错误正好被看到,否则不会第一次见面就把人开除。大连在职员工同样证实,巡视是正常现象,不会影响门店运营。
尽管如此,海底捞的工作氛围确实发生了变化。一位已经离职的员工透露,这几年在海底捞里,一个人要干两个人的活,两个人要干四个人的活。工作强度的变化只是矛盾的一个方面。一位在广州工作的员工表示,日常工作的压力主要来自店长,因为店长追求效益,会在经营中刻意压低员工工时。另一位调岗员工也表示,进入新门店后被默认业务熟练,每次错误都被放大,最终因难以承受压力而离职。
这种压力有时会瞬间引爆脆弱的门店关系。有员工提到,在客流高峰期,自己作为门迎接待客人时没有和同事及店长打招呼,成为了离职的导火索。因为这件事,店长要降低他的薪资,他最终选择离职。
这些状况的结果之一,便是前述博主爆料所引发的舆情。海底捞的运营制度在市场上一直有良好口碑,顾客们认为这是一个制造快乐的地方。而顾客快乐的前提,一定程度上是员工们的投入。曾经这种投入能获取超额回报,但在市场波动下,这种造富梦想实现的机会正在收缩。
截至2025年,海底捞直营店全年净减少51家,其中新开79家、转加盟45家、关闭85家,期末门店数为1304家。截至2025年末,海底捞员工总数为125620人,较2024年末的约13万人继续收缩。事实上,这种收缩早就开始。由于过度扩张,海底捞于2021年进行战略调整,提出“啄木鸟计划”,暂停快速扩张、关闭经营不佳的门店、强化内部管理。当年便直接关闭300余家餐厅。
此种变化直接影响员工晋升变难,工作压力也在增加。一开始,海底捞的“师徒制”将公司与店长的核心利益绑定。店长作为“师傅”,传授技能并培养徒弟开店,通过徒弟的业绩获取分润收益。但在波动的市场环境下,原本温暖的师徒关系有了走形风险。一位员工提到,成为大堂经理后,宽松的师徒关系变成了严格的上下级关系。因为店长的收入直接和门店利润挂钩,只有能把门店运营出更多客人的经理才是好徒弟。
在这种环境下,运营压力落实到每个人身上。有员工提到,在海底捞可以看到年轻服务员,但看不到年轻的经理。因为经理一定要经过洗礼,为店铺奉献才能让店长满意。经理对普通员工的管理也会越来越繁琐。
海底捞管理层似乎也看到了这些问题。2025年,针对行业竞争加剧、多业务场景拓展的痛点,海底捞从两方面进行调整。一是强化人文关怀,通过“综合评价+帮扶机制”解决过往“淘汰率高、归属感弱”的问题。同时,加强业务协同,多维度激励绑定员工与企业利益,希望最终实现“员工成长-服务优化-业绩提升”的正向循环。
此外,海底捞正在加速打造第二曲线,期待继续用发展来解决问题。2024年年中,海底捞正式提出“红石榴计划”,由CEO牵头组建创新创业委员会,并配备核心高管组成的运营团队,从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持等角度赋能新品牌孵化,同时配套股权激励、“多管店”机制与共享用工方案,实现从组织到激励的完整闭环。截至2025年底,红石榴计划运营20个品牌、合计207家餐厅。
基于不低的收入水平与相对稳定、规范的运营,海底捞对员工们的吸引力依然存在。某种程度上东莞股票配资,海底捞的用工探索也在为餐饮行业的下一个运营模型积累经验。
盛达优配提示:文章来自网络,不代表本站观点。