东莞股票配资海底捞陷“点炮”风波管理争议再起

海底捞正经历一场“点炮”风波。近日，一位前员工在微博上吐槽海底捞的管理制度，引起了广泛关注。该博主提到，2月份时，一名自称是四川简阳警方的人士联系她，要求她前往简阳配合调查。由于海底捞起源于简阳，这让她感到不安。不过一个月后，警方未再联系她。

海底捞陷“点炮”风波

据了解，公司确实曾向当地警方报案，警方进行了例行沟通，但最终并未立案。此事最终不了了之，并无网传所谓的“跨省约谈”行为。随着海底捞规模扩张，员工上升通道受阻，激化了许多原本可以靠发展解决的矛盾。这是刚重回一线担任CEO的海底捞创始人张勇需要解决的问题。

这位博主还提到，海底捞内部有一种默认的“点炮制度”，即高层不提前告知检查时间，突击到门店探访。据凤凰网报道，一次有位领导来到门店，对服务员说“我要一杯冰水”，对方答“那你就去倒嘛”，这家门店的店经理就被降为了服务员。此前，大家会讨论领导的喜好，比如吃不吃辣、喜不喜欢喝柠檬水等。根据博主提供的视频，一位菲律宾员工因为迟到被罚深蹲20次。

多位海底捞基层员工表示，公司内部并无所谓“点炮制度”，他们认为这是一种正常巡视。离职员工也认同这一观点，除非做了重大错误正好被看到，否则不会第一次见面就把人开除。大连在职员工同样证实，巡视是正常现象，不会影响门店运营。

尽管如此，海底捞的工作氛围确实发生了变化。一位已经离职的员工透露，这几年在海底捞里，一个人要干两个人的活，两个人要干四个人的活。工作强度的变化只是矛盾的一个方面。一位在广州工作的员工表示，日常工作的压力主要来自店长，因为店长追求效益，会在经营中刻意压低员工工时。另一位调岗员工也表示，进入新门店后被默认业务熟练，每次错误都被放大，最终因难以承受压力而离职。

这种压力有时会瞬间引爆脆弱的门店关系。有员工提到，在客流高峰期，自己作为门迎接待客人时没有和同事及店长打招呼，成为了离职的导火索。因为这件事，店长要降低他的薪资，他最终选择离职。

这些状况的结果之一，便是前述博主爆料所引发的舆情。海底捞的运营制度在市场上一直有良好口碑，顾客们认为这是一个制造快乐的地方。而顾客快乐的前提，一定程度上是员工们的投入。曾经这种投入能获取超额回报，但在市场波动下，这种造富梦想实现的机会正在收缩。

截至2025年，海底捞直营店全年净减少51家，其中新开79家、转加盟45家、关闭85家，期末门店数为1304家。截至2025年末，海底捞员工总数为125620人，较2024年末的约13万人继续收缩。事实上，这种收缩早就开始。由于过度扩张，海底捞于2021年进行战略调整，提出“啄木鸟计划”，暂停快速扩张、关闭经营不佳的门店、强化内部管理。当年便直接关闭300余家餐厅。

此种变化直接影响员工晋升变难，工作压力也在增加。一开始，海底捞的“师徒制”将公司与店长的核心利益绑定。店长作为“师傅”，传授技能并培养徒弟开店，通过徒弟的业绩获取分润收益。但在波动的市场环境下，原本温暖的师徒关系有了走形风险。一位员工提到，成为大堂经理后，宽松的师徒关系变成了严格的上下级关系。因为店长的收入直接和门店利润挂钩，只有能把门店运营出更多客人的经理才是好徒弟。

在这种环境下，运营压力落实到每个人身上。有员工提到，在海底捞可以看到年轻服务员，但看不到年轻的经理。因为经理一定要经过洗礼，为店铺奉献才能让店长满意。经理对普通员工的管理也会越来越繁琐。

海底捞管理层似乎也看到了这些问题。2025年，针对行业竞争加剧、多业务场景拓展的痛点，海底捞从两方面进行调整。一是强化人文关怀，通过“综合评价+帮扶机制”解决过往“淘汰率高、归属感弱”的问题。同时，加强业务协同，多维度激励绑定员工与企业利益，希望最终实现“员工成长-服务优化-业绩提升”的正向循环。

此外，海底捞正在加速打造第二曲线，期待继续用发展来解决问题。2024年年中，海底捞正式提出“红石榴计划”，由CEO牵头组建创新创业委员会，并配备核心高管组成的运营团队，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持等角度赋能新品牌孵化，同时配套股权激励、“多管店”机制与共享用工方案，实现从组织到激励的完整闭环。截至2025年底，红石榴计划运营20个品牌、合计207家餐厅。

基于不低的收入水平与相对稳定、规范的运营，海底捞对员工们的吸引力依然存在。某种程度上东莞股票配资，海底捞的用工探索也在为餐饮行业的下一个运营模型积累经验。

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